Het voornemen bestaat om één van onze Nederlandse vestigingen te sluiten. Op deze vestiging wordt een specifi ek product gemaakt. Door de sluiting verliezen ca. 100 mensen hun baan. Het product past niet in de langetermijnstrategie van het concern, maar de or weet dat andere bedrijven mogelijk geïnteresseerd zijn in overname van de vestiging. Een zelfstandige doorstart kan ook een optie zijn. Wat te doen?
De ondernemingsraad heeft bij een voornemen tot het sluiten van een vestiging een adviesrecht op grond van artikel 25 WOR. De ondernemer moet in zijn adviesaanvraag duidelijk maken welke beweegredenen bestaan voor het voorgenomen besluit. In het kader van het adviestraject kan de ondernemingsraad de bestuurder verzoeken toe te lichten welke alternatieven zijn onderzocht voor de sluiting. Het kan zijn dat er in het geheel geen alternatieven zijn onderzocht en de or kan de bestuurder verzoeken om een bepaalde optie nader te onderzoeken en uit te werken.
De ondernemingsraad kan echter ook zelf een alternatief plan onderzoeken en uitwerken. Dit hoeft de or niet alleen te doen, soms is het verstandig om een deskundige in te schakelen. Een deskundige kan bijvoorbeeld financieringsmogelijkheden onderzoeken of doorrekenen of een alternatief haalbaar is. De kosten van het inschakelen van een deskundige komen ten laste van de ondernemer.
Indien het alternatief haalbaar en wenselijk is, kan de or negatief adviseren en de bestuurder adviseren om te kiezen voor het alternatieve plan van de ondernemingsraad. Het is daarbij van belang om dit alternatief voldoende concreet en uitgewerkt te hebben. De bestuurder zal vervolgens in zijn besluit voldoende moeten motiveren waarom hij niet het plan van de ondernemingsraad volgt en blijft bij zijn besluit. Als de bestuurder niet ingaat op de alternatieven en de argumenten van de or kan het zo zijn dat de Ondernemingskamer uiteindelijk oordeelt dat het besluit onvoldoende gemotiveerd is en dat het besluit kennelijk onredelijk is. De consequentie kan zijn dat de bestuurder het besluit moet intrekken en een nieuw besluit moet nemen.
Als or kun je wel in een lastig parket raken bij het uitwerken van een alternatief plan wanneer er onder de achterban grote verdeeldheid heerst over de toekomst. Sommige werknemers zien bijvoorbeeld liever een einde van het dienstverband met een mooie vergoeding, dan dat zij bij een nieuwe werkgever aan de slag gaan. Bepaalde zaken kunnen worden opgelost in het kader van de opvang van personele gevolgen. Ervaring leert dat in het dit soort trajecten van belang is om goed in contact te blijven met de achterban. In het adviestraject zou dan ook hiervoor ruimte moeten zijn.
