Dé OR bestaat niet. De medezeggenschap staat of valt met de cultuur binnen een organisatie en de capaciteiten van de ondernemingsraadsleden, concludeert medezeggenschapsexpert en advocaat Loe Sprengers. Toch: de meeste bestuurders krijgen de medezeggenschap die ze verdienen en vice versa. Onder die stelling wil hij zijn handtekening wel zetten. Over trends en kansen in en voor het meepraten en beslissen in de gemeentelijke organisatie.
De medezeggenschap professionaliseert. Onder druk van reorganisaties en bezuinigingen, maar ook door de tendens naar centralisatie van de medezeggenschap, signaleert de jurist uit Utrecht. “Backbenchers die alleen maar in de ondernemingsraad zitten om zo even niet te hoeven werken, worden niet meer getolereerd. Dat kan ook niet. lk ken geen gemeente waar niet wordt bezuinigd en gereorganiseerd. Medezeggenschapswerk is ook werk. Dus er wordt wel wat van je verwacht in de OR. En dus moet je wet werk verzetten, bereid zijn om je te verdiepen in dossiers en wat te bieden hebben.” Dat is de ene kant van de medaille, maar Sprengers ziet nog een trend die de noodzaak tot kundige en capabele OR-leden groot maakt. Grote organisaties centraliseren de zeggenschap steeds vaker. In gemeenteland zijn Den Bosch en Amsterdam goede voorbeelden. De hoofdstad wil nog maar met één ondernemingsraad zaken doen, analoog aan de eigen structuur waarin beslissingen ook steeds meer centraal genomen worden. Een rechtszaak die de OR van Amsterdam zomer 2015 tegen dit besluit aanspande, werd door hem verloren. In Den Bosch werden de ondernemingsraden van de gemeente en de sociale werkvoorziening samengevoegd. Er bleef nog één plek over voor de OR van de werkvoorziening in de centrale OR. Dit hield bij de juridische toetsing in de zomer 2015 geen stand.
Het cliché luidt dat de medezeggenschap de zeggenschap volgt. Desnoods tegen wil en dank. “Dus moet je kijken hoe je de medezeggenschap zo goed mogelijk op die ontwikkeling kunt laten aansluiten. Want een van de andere uitgangspunten van de Wet op de Ondernemingsraden is dat de medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de werkvloer plaatsvindt. OR-leden in grotere organisaties moeten dus goed kunnen organiseren. En gepaste modellen vinden die daar recht aan doen. Bijvoorbeeld door zelf een regie-OR te vormen en werkgroepen of commissies te vormen. Dat vereist ook competenties.”
PRO’S EN CONTRA’S CENTRALISATIE
De centralisatie van bevoegdheden is onder meer ingegeven door kostenefficiëntie en is een reactie op de trend van decentralisatie die we achter ons hebben, zegt Sprengers. “In Amsterdam worden de stadsdeelraden weer teruggedraaid, de Rijksoverheid wil een groepsondernemingsraad en de gedachte is we doen alles centraal, tenzij’. Dat heeft zeker goede elementen. Het kan je organisatie efficiënter maken. Maar je moet je afvragen of de span of control. niet te groot wordt.”
Zou de gemeentesecretaris van Amsterdam beslissen of het De Mirandabad een of twee badmeesters moet hebben? “Nee, dat kan ik me niet voorstellen. En als het zo is, moet Amsterdam zich zorgen maken. Want wat gebeurt er dan als de gemeentesecretaris – wat ik niet hoop – onder tramlijn 2 komt?”
Een kantoorgenoot van Sprengers stond de Amsterdamse OR bij in de zaak tegen de bestuurder. Helaas voor zijn collega zonder positief resultaat. “Ik sta op afstand van de zaak en ken ook niet alle ins and outs, maar het draait om de vraag of het echt zo is dat de gemeentesecretaris uiteindelijk beslist en de directeuren niets te zeggen hebben. Dat werkt uiteraard niet zo. Ook in Amsterdam niet. De OR voert dan ook aan dat het geschetste beeld niet rebel is. De rechter moest daar een oordeel over vellen.”
De centralisatietrend zal nog wet een tijdje voortduren, voorspelt de advocaat. “Maar uiteindelijk gaat de slinger ook weer de andere kant op. Want er is veel voor te zeggen, maar het is niet zo dat je met een draai aan de knop een hele organisatie verandert. Ook dat inzicht zal weer een keer de boventoon gaan voeren.”
VERNIEUWING NOG IN KINDERSCHOENEN
De ondernemingsraad van met name grote gemeenten moet goed nadenken over de structuur van de medezeggenschap. “Je moet waken voor een agenda die uitpuilt. Daarom is het logisch dat je delegeert en keuzes maakt. Ook om de medezeggenschap dicht bij de werkvloer te houden. Wil ik een (gemeenschappelijke) ondernemingsraad met onderdeelcommissies?
Meer werken met ad-hoc werkgroepen? En hoe houd ik de besluitvorming kwalitatief goed als bij een advies slechts twee van de 25 OR-leden afkomstig zijn uit de dienst die direct bij de zaak betrokken is? Dat zijn allemaal vragen die je moet beantwoorden.” En dan kan er ook nog een eigenbelang doorheen spelen. Want met gecentraliseerde zeggenschapstaken, en dus ook medezeggenschapstaken, zit je straks niet meer in een ondernemingsraad, maar ben je lid van een werkgroep of onderdeelcommissie. “En dat heeft een andere status dan voorzitter of secretaris van een ondernemingsraad. Naast de juridische toepasbaarheid van een medezeggenschapsmodel, wordt de discussie vaak ook gevoerd met deze onuitgesproken zaken in het achterhoofd.”
Als de centralisatietrend zich voortzet, ligt een inkrimping en ook verdere professionalisering van de traditionele medezeggenschap voor de hand. “Als dit zo doorgaat wel. De taken van de OR nemen toe en evenredig daarmee ook de tijdsbesteding. Wil je werken met OR-leden die voor het reguliere werk zijn vrijgesteld ? Soms kan het niet anders. Maar het heeft ook nadelen. De binding met de werkvloer wordt minder. Ondanks deze en andere bezwaren valt er nog veel te winnen. De innovatie in medezeggenschap staat nog in de kinderschoenen. Met ICT kun je de achterban eerder raadplegen. Je kunt meer ad-hoccommissies samenstellen en daardoor ook nieuwe mensen trekken. Als ik aan jou vraag je de komende drie jaar beschikbaar te stellen voor OR-werk, weiger je misschien beleefd. Maar een half jaar deel uitmaken van een dossierwerkgroep? Dat doe je misschien wel.”
MEDEZEGGENSCHAP DIE JE VERDIENT
Misschien nog wel meer dan de structuur van de medezeggenschap en de noodzaak van de medezeggenschap om de zeggenschap te volgen, speelt de cultuur en de persoonlijke dimensie een rol in het onder-nemingsraadswerk. “De OR bestaat niet. De bestuurder ook niet. Je hebt bestuurders die de Wet op de Ondernemingsraden niet eens nodig hebben, omdat ze medezeggenschap erg belangrijk vinden en die krijgen een meedenkende en meewerkende OR.
Er zijn er ook die slechts doen wat de wet vereist. En dan kijkt de OR ook nauwgezet in die wet waar ze recht op hebben. Waag het dan niet om een stap over te slaan. Je hebt gemeentesecretarissen die de OR waarschuwen vooral geen contact te zoeken met de politiek, en je hebt bestuurders die het wel prettig vinden als ze met de mening van de medezeggenschap in de hand naar B&W kunnen. Vaak krijgen bestuurders de medezeggenschap die ze verdienen en vice versa.” En dan heb je nog verschillen binnen de OR. De belangenbehartigers of de mensen die graag aan de knoppen zitten en meedenken over de organisatie. “Dat kan een mooie mix zijn. Binnen de OR heb je diverse vaardigheden en dito mensen nodig. Als het maar mensen zijn die contact houden met de werkvloer. Het moet niet een van de stafafdelingen worden. Een goede bestuurder mensen met gezond boerenverstand, die op een andere manier naar de organisatie kijken en dat goed kunnen verwoorden. De meeste invloed hebben mensen die geen blad voor de mond nemen. Voor beleidsadvies heeft de bestuurder zijn eigen staf.”
In die mix horen natuurlijk ook routiniers. Lui die gepokt en gemazeld zijn in de kunst van de medezeggenschap, weten hoe de hazen lopen. En dat zijn toch vaak de ouderen die bovendien geen schade meer ondervinden van een slechte relatie met de bestuurder of de leidinggevenden, zo luidt een veelgehoorde stelling. “Dat hoeft niet zo te zijn en dat is ook vaak niet zo. Routine is niet afhankelijk van leeftijd en vooral in gemeenteland wordt medezeggenschap vaak erg gewaardeerd. Veel OR-leden stromen via een hbo-opleiding door naar hrm-functies of worden eruit gepikt vanwege allerlei competenties die tijdens OR-werk naar boven kwamen. De kunst van de medezeggenschap en daarmee de motor van het werk is affiniteit met de organisatie en vooral de mensen die daarin werken, je moet het leuk vinden. Daarnaast dien je dossierkennis te hebben. Je moet goed nadenken over personele consequenties van besluiten en bereid zijn je te verdiepen in arbeidsvoorwaarden en secundaire arbeidsvoorwaarden. Bovendien moet je communicatief vaardig zijn om ook goed je achterban te kunnen polsen. Hobbyisme is een luxe. Dat is het al rang niet meer.”
