Gemeenten hebben sinds 1 januari 2015 door de decentralisaties van de rijksoverheid zeggenschap over vrijwel het hele sociale domein. Dat betekent: meer doen met minder geld en minder formatieplaatsen. Hoe pakken zij in tijden van forse bezuinigingen deze opgaven op en vooral: wat is hierbij de rol van de medezeggenschap? Voor antwoorden kloppen we aan bij Loe Sprengers, advocaat bij Sprengers Advocaten in Utrecht, gespecialiseerd in medezeggenschaps-, arbeids- en ambtenarenrecht.
Interviewer: Loek Kusiak
‘Gemeenten proberen de inkrimping van het ambtelijk apparaat op te vangen met automatisering van de administratieve processen, met meer digitale dienstverlening’, constateert Loe Sprengers. ‘Vertrouwen in de mogelijkheden van ICT is er ook bij uitvoeringsorganisaties als de Belastingdienst, het UWV of de Raad voor de Rechtspraak, waar de digitalisering toeneemt. De spanning zit in het hoge tempo en de strakke tijdstermijnen die het kabinet dicteerde om klaar te zijn voor de nieuwe taken. De voorbereidingstijd was niet alleen zeer kort, maar ook de kaders van de rijksoverheid waar de decentralisatie aan moest voldoen waren onduidelijk. Het gevolg was verwarring bij zowel medezeggenschappers als bestuurders. Die konden niet op voorhand doorgronden wat de decentralisatie betekende voor budgetten, aantallen formatieplaatsen, inhoud van functies. Ook de VNG had dit dilemma al in een vroeg stadium gesignaleerd, ofwel: hoe kunje met minder geld op verantwoorde wijze een toename in de omvang van het werk realiseren? Een ingewikkeld en tijdrovend proces, dat men met vallen en opstaan onder de knie probeert te krijgen.’
SAMENWERKINGSVERBANDEN
‘Gemeenten reageren op de decentralisatie door elkaar op te zoeken. Dat kan in de meest vergaande vorm een herindeling zijn die voor meer schaalgrootte zorgt. Maar groter is niet altijd efficiënter. De heersende trend is het aangaan van ambtelijke fusies, van samenwerkingsverbanden voor de bedrijfsvoering, voor maatwerk per beleidsonderwerp. Voor de jeugdzorg bijvoorbeeld werkt een gemeente dan samen met een andere gemeente, of met meer andere gemeenten dan wanneer het gaat om de sociale werkvoorziening of de bijstand. Deze ontwikkeling maakt het voor de medezeggenschap complexer om invloed te houden op wat er binnen deze samenwerkingsverbanden speelt. Dit klemt des te meer wanneer zo’n samenwerking in het kader van een gemeenschappelijke regeling in een aparte rechtspersoon is ondergebracht en ook de gemeenteraad op afstand staat.
‘Samenwerking gaat vooral in de beginfase gepaard met onzekerheid. Een overzicht van wat de samenwerking precies gaat opleveren ontbreekt meestal. Wat de gevolgen op langere termijn zijn voor de interne bedrijfsvoering is moeilijk voorspelbaar. Reden waarom de medezeggenschap anders moet doorpakken. Die moet zich meer stapsgewijs, per deelproject bijvoorbeeld, richten op onder meer de personele consequenties van de samenwerking. Daarbij is het wel zinvol als de or de achterban raadpleegt over waar de or in het overleg met de bestuurder extra kritisch op moet letten. Toenemende werkdruk, stress en overbelasting van medewerkers zijn risico’s in organisaties die voortaan met minder mensen meer en vooral nieuwe taken moeten oppakken.’
ONGEVRAAGD INFORMEREN
Ook voor de bestuurder van de or, de gemeentesecretaris, is de nieuwe situatie wennen. Belangrijk is dat hij kiest voor korte lijntjes in de communicatie. Dat kan door de medezeggenschap regelmatig en ook ongevraagd te informeren over de voorbereidingen rond een samenwerking met andere gemeenten. De bestuurder kan dan bijvoorbeeld aangeven hoe hij denkt dat taken en personele functies ingevuld worden. De bestuurder die de or vroegtijdig in het proces meeneemt, neemt veel formele en tijdrovende discussies, weerstanden en achteraf-vragen van de or weg. ‘De afweging voor de bestuurder moet steeds zijn: waarover kan ik met de or wél en waarover kan ik geen besluiten nemen zonder het college van B en W of de gemeenteraad voor de voeten te lopen? Bij principebesluiten van het gemeentebestuur komt de or nog niet met het adviesrecht aan de bak, wel bij de uitvoering. Het struikelblok is veeleer het moment bepalen waarop de or over de plannen om advies gevraagd moet worden, conform artikel 25 van de WOR. Daar zit niet zelden een verschil van inzicht of een bron van conflict, waar ons advocatenbureau ook juridische procedures over heeft gevoerd.’
PRIMAAT POLITIEK
De bestuurder moet in de contacten met de Ondernemingsraad leren omgaan met het aspect “primaat van de politiek”. Dit primaat legt de medezeggenschap immers een beperking op. Een nullijn, de ruimte die een regeerakkoord toelaat, de doelstellingen van een bezuiniging: allemaal zaken waarvan de medezeggenschap zich met recht afvraagt: waar kunnen wij eigenlijk nog over beslissen?! Maar wanneer de politieke besluitvorming betrekking heeft op de gevolgen voor de werkzaamheden van personeel, moet volgens WOR-artikel 46 ook de or geraadpleegd worden. Toch zie ik nog bestuurders bij gemeenten en het Rijk het primaat van de politiek gebruiken als uitvlucht om ergens niet met de or over te hoeven praten, met een houding van: als ik er met de or niet uit kom, schakel ik op naar de politiek. Maar of dat slim is en juridisch ook kan, is zeer de vraag.’
