Op welke wijze kan de or belangrijke zaken regelen die bij een overname spelen? Hoe maak je, om te beginnen, procesafspraken? Leg vast wanneer en hoe je als or zeker betrokken wilt worden.
Dit is het vierde artikel in de reeks over fusie en overnames. In eerdere artikelen bespraken we de bevoegdheid van de or bij fusies en overnames en de implicaties die een fusie of overname kan hebben voor personeel. We ontwikkelden een 10-stappenplan voor ondernemingsraden die met een fusie of een overname/verkoop te maken krijgen. In dit artikel lichten we een van de andere belangrijkste stappen toe, namelijk het maken van afspraken over het proces van de medezeggenschap tijdens het fusie- of overnametraject.
Procesafspraken maken
Het is zeer aan te raden om aan het begin van het fusiedan wel overnametraject afspraken te maken met de ondernemer over hoe de besluitvormingsprocedure eruit zal gaan zien, en op welke momenten en op welke wijze de ondernemingsraad daarbij een rol zal spelen. Een adviesaanvraag over het inschakelen van externe deskundigen kan daartoe een goede aanleiding zijn, net als de bespreking van de algemene gang van zaken waarin een aankondiging wordt gedaan (op grond van artikel 24 lid 1 WOR) dat er een besluit aan zit te komen.
Het maken van afspraken heeft als voordeel – voor de ondernemingsraad, voor de ondernemer en de andere betrokken partijen – dat iedereen weet dat de or ook een rol wil spelen in het traject, en dat duidelijk wordt in welke fasen op welke wijze de or bij de besluitvorming zal worden betrokken. In het begin zal het vooral gaan over informatie en overleg. In een latere fase zal het gaan om het moment van de adviesaanvraag en de contacten met de potentiële koper(s).
Uitgangspunten or formuleren
In onze praktijk zien we dat het heel nuttig kan zijn, als de ondernemingsraad aan het begin van het traject voor zichzelf een aantal uitgangspunten formuleert, waaraan hij de naderende besluitvorming zal gaan toetsen. Daarmee krijgen de ondernemingsraadsleden een kompas waarop ze kunnen terugvallen. Bijvoorbeeld op het moment dat er een adviesaanvraag ligt en moet worden bepaald wat de or van het voorgenomen besluit vindt. Door het delen van de uitgangspunten met de achterban weet deze dat de ondernemingsraad het traject van begin af aan volgt. Door de uitgangspunten ook met de bestuurder te delen en aan hem te vragen om deze op te nemen in de dataroom (de plek waar alle documenten over de tansactie worden opgeslagen), of aan alle betrokken partijen toe te zenden, zorgt de ondernemingsraad ervoor dat het voor iedereen duidelijk is dat de ondernemingsraad het eindresultaat aan deze uitgangspunten zal toetsen. Dit geeft de bestuurder houvast bij de inrichting van de nog in te dienen adviesaanvraag. De kandidaat-kopers biedt het inzicht in de aspecten die de ondernemingsraad van belang vindt.
Deskundigheid inschakelen
Voor de meeste ondernemingsraden is een voorgenomen besluit over een fusie of overname geen alledaagse kwestie. Het is dan ook raadzaam om in een vroeg stadium al contacten te leggen met interne en/of externe deskundigen die de ondernemingsraad daarbij kunnen begeleiden. Te denken valt aan scholing over wat komt kijken bij een fusie- of overnametraject, juridische ondersteuning bij de vormgeving van de te maken afspraken en bij de beoordeling van adviesaanvragen, en financiële deskundigheid wat betreft de wijze waarop de transactie financieel vorm krijgt en wat de consequenties daarvan zijn voor het toekomstig financieel beleid. In de WOR is geregeld dat de ondernemingsraad de mogelijkheid moet krijgen om zich door deskundigen te laten bijstaan.
Overleg en afspraken maken met mogelijke overnemer(s)
Het is van belang om, voordat de ondernemingsraad advies uitbrengt, contact te hebben met (vertegenwoordigers van) de kopende of fusiepartij. Immers, indien de deal doorgaat en zeker in geval van verkoop, zal dáár de zeggenschap komen te liggen. De koper zal de toekomst van de onderneming gaan bepalen. Toezeggingen van de eigen bestuurder over het toekomstige beleid van de andere partij hebben maar een relatieve betekenis. Het is zaak om toezeggingen en liefst afspraken met de koper te maken over het toekomstig beleid. Na een overname is het vaak zo dat in alle organen vertegenwoordigers van de koper hun stempel kunnen gaan drukken. Bijvoorbeeld in de aandeelhoudersvergadering, zeker als honderd procent van de aandelen worden overgenomen. Ook kan het zijn dat er een nieuwe bestuurder wordt benoemd uit de gelederen van de koper. Is er een toezichthoudend orgaan, dan zie je vaak dat de meerderheid van de leden van dat orgaan komt te bestaan uit aan de koper gelieerde personen. Het is de vraag of dat in alle gevallen juridisch mag, maar het is wel een veelvoorkomende praktijk. Dat betekent dat de ondernemingsraad het enige orgaan binnen de onderneming is dat na de verkoop niet van kleur verschiet. Dit maakt het juist ook zo belangrijk dat de ondernemingsraad zich sterk maakt voor het maken van afspraken met de koper: omdat hij in staat is om ook na verkoop toe te zien op de nakoming van die afspraken.
Advies opstellen
Indien er goede afspraken zijn gemaakt, zal het advies juridische bezien niet meer aan veel vereisten behoeven te voldoen. Wat van belang is voor de ondernemingsraad, is met de afspraken reeds geregeld. Het advies heeft dan vooral de functie om het standpunt van de ondernemingsraad nog eens nader te onderbouwen, richting achterban en richting toekomstige overnemer. Indien er bijvoorbeeld onvoldoende toezeggingen zijn gedaan over het toekomstig beleid of over de opvang van de personele gevolgen, zal de ondernemingsraad moeten afwegen wat dit betekent voor de kleur van zijn advies. Indien alles afwegende de ondernemingsraad van mening is dat hij negatief staat tegenover het voorgenomen besluit, dan zal de ondernemingsraad met een goed onderbouwd advies moeten komen. Uit de rechtspraak blijkt dat de ondernemingsraad alle argumenten in zijn advies moet opnemen. De ondernemer dient deze vervolgens ook in het besluit gemotiveerd af te wegen. Mocht de ondernemingsraad daarna besluiten om tegen het besluit in beroep te gaan bij de Ondernemingskamer, dan toetst de Ondernemingskamer het besluit alleen aan die bezwaren van de ondernemingsraad die in het advies zijn opgenomen. Het gaat er dan om of er sprake is geweest van een redelijke belangenafweging, gezien de belangen en/of argumenten die de ondernemingsraad in zijn advies heeft opgenomen.
Vervolg na negatief advies
Ook in het geval de ondernemingsraad negatief adviseert, blijkt in de praktijk dat er vaak nog de nodige overleg- en onderhandelingsmomenten ontstaan waarin de ondernemingsraad alsnog kan proberen tot een bevredigend resultaat te komen. Na het uitbrengen van een negatief advies wordt vaak nog rond de tafel gezeten voordat er een definitief besluit wordt genomen. Indien er toch een besluit komt dat afwijkt van het advies van de ondernemingsraad, dan gaat er een opschortingstermijn annex beroepstermijn van een maand lopen. Ook in die periode vindt vaak nog aanvullend overleg plaats dat tot een oplossing leidt.
En tot slot: mocht de ondernemingsraad besluiten om in beroep te gaan, dan blijkt uit de praktijk dat in zeven van de tien gevallen de zaak niet wordt uitgeprocedeerd. Voordat de rechter een oordeel behoeft te geven, blijken de partijen alsnog tot goede afspraken komen.
Slot
Indien de ondernemingsraad zich goed voorbereidt op het fusie- en overnametraject, en ervoor zorgt dat hij in alle fasen zijn rol inhoud geeft, kan de or een belangrijke rol spelen bij en grote invloed uitoefenen op de uitkomst van de besluitvorming.
Reeks Fusie en Overname
1. Vormen van fusie en overname;
2. Verschillende fasen in het besluitvormingstraject;
3. Personele gevolgen;
4. Aandachtspunten rol ondernemingsraad;
5. Privatisering en aanbesteding
